De laatste jaren neemt het tempo van veranderingen toe door technologische ontwikkelingen en nieuwe wet- en regelgeving. Vele organisaties worden uitgedaagd om dit hoge tempo te volgen. Dit vraagt een inspanning om periodiek te kijken naar het bedrijfsmodel, de bedrijfsvoering en het verdienmodel.
Uw nieuwe visie is het begin van uw veranderopgave. Wat is de kloof tussen de huidige en toekomstige situatie? Hoe wordt de strategie geformuleerd om de doelen te halen? Mogelijk moeten de organisatiebouwstenen opnieuw worden ingevuld? De structuur, technologie, medewerkers en bedrijfscultuur vormen een geheel. Wat is de beste timing om “het waarom” aan alle betrokkenen te communiceren? Betekenis geven aan een verandering voorkomt mogelijk weerstanden.
Structuur
De primaire en de ondersteunende bedrijfsprocessen hebben direct invloed op het werk van de medewerkers. Bestaande rollen en routines aanpassen is voor velen een grote inspanning. Uit de praktijk blijkt dat succes wordt bepaald door veranderingen uit te voeren in kleine stappen. Het borgen van de nieuwe processen, om niet terug te vallen in de oude patronen, lukt beter met hulp van de omgeving. Zie ook de pagina over de proces-aanpak.
Technologie
Nieuwe technische mogelijkheden zijn een grote aanjager van veranderingen. Het kan een bedreiging zijn of kansen bieden. Door toepassing van nieuwe technologie kan u mogelijk met een bestaande business propositie meer waarde creëren voor een bepaalde doelgroep. Mogelijk kan er efficiënter worden gewerkt en een kostenbesparing worden gerealiseerd. Vanuit de architectuurviews wordt de impact van een technische innovatie direct zichtbaar, de risicio’s kunnen worden geadresseerd.
Mensen
Uiteindelijk zijn het uw medewerkers die de veranderopgave uitvoeren. Zij zijn de belangrijkste stakeholders, zij hebben directe belangen. De motivatie is altijd kwetsbaar, worden zij in de gelegenheid gesteld om de verandering te dragen? Velen zijn vast gemotiveerd om stappen vooruit te zetten. Het blijkt in de praktijk essentieel om ook aandacht te geven aan de weerstanden.
Cultuur
Uit onderzoek blijkt dat het merendeel van de veranderopgaven in organisaties niet succesvol verloopt. Het levert vaak niet op wat werd verwacht of er is een terugval. Na het verwerken van de teleurstelling probeert men het vaak nog een keer. Hierin zit wel het gevaar van verander-moeheid. Een betere aanpak is om te evalueren op de systematiek. Is er wel voldoende gestuurd op de cultuurverandering? Een bekende uitspraak toegeschreven aan Peter Drucker: “culture eats strategy for lunch”.